Анатолий Мигов (micoff) wrote,
Анатолий Мигов
micoff

Category:

Бизнес-блог 1: Антикризисное управление в малом и среднем бизнесе

super
Кризисы приходят и уходят. Но бизнес после этого остается не у всех. Во время аццкого дефолта в 1998 году я разорился. Потерял все, что заработал за шесть лет и вышел из бизнеса с долгами. После этого больше таких ошибок не повторял, начал использовать системный подход.

Во время предыдущего кризиса 2008-2009 годов в стране закрылось 15 процентов предприятий. Это примерно каждый шестой бизнес. Сильнее всего кризис бьет по малому и среднему бизнесу. Как удержаться на плаву в трудные времена?

- Точка отсчета

- Алгоритм антикризисных действий
- Оперативное управление
- Правильно и неправильно: параметры оценки антикризисных решений.
В соседнем торговом центре закрылся японский ресторан. Вкусные роллы там были и цены демократичные. Это примета кризиса. В первую очередь и сильнее всего кризис бьет по предприятиям среднего ценового сегмента. Потом начнется падение продаж товаров и услуг премиум-класса.  Меньше всего потерь в такие времена у тех, кто работает в нижнем ценовом сегменте. Но и там далеко не все компании выживут.

Судя по всему, сегодняшние беды российской экономики обещают быть затяжными и глубокими. Правительство разрабатывает антикризисные планы. Значит, помогут банкам, оборонке, стратегическим экспортерам сырья. В общем, крупный бизнес поддержат на плаву. А малый и средний бизнес, как всегда, останется один на один с проблемами.
"Подайте бывшему владельцу малого бизнеса"

Кто-то скажет, что кризис – это новые возможности. Все верно, только воспользоваться ими смогут не все те, у кого сегодня есть пусть и скромный, но стабильный доход. Не хватит на всех этих новых возможностей. Поэтому надежнее – использовать старые возможности, продолжать делать то, что умеешь, и то, что уже показало свою пригодность.  Но при этом необходимо изменить подход к работе. Не ждать помощи сверху, а действовать по своему собственному антикризисному плану.
ТОЧКА ОТСЧЕТА
В какой момент надо начинать антикризисные действия? У всех разный бизнес и у каждого своя ситуация на рынке. Для кого-то кризис – это только истерика СМИ и падающий курс рубля, на деле же доходы компании нисколько не упали. Например, в нашей торговой сети "Семейный капитал. Продовольственные товары" с начала года неделя за неделей идет рост продаж.  Где же та точка отсчета, с которой необходимо начинать радикальные изменения?

В малом и среднем бизнесе ситуация может измениться мгновенно. При этом не имеет значения, кризис в стране или наоборот подъем экономики. Поэтому мы измеряем состояние бизнеса еженедельно. Ведем графики еженедельных производственных показателей. И как только он показывает нам, что пошел спад, применяем антикризисный алгоритм.
Еженедельный график выручки. Одно деление на горизонтальной шкале - одна рабочая неделя. На вертикальной шкале отмечается выручка в рублях.
Каждое падение линии на графике – это локальный кризис в отдельно взятой компании. Продолжится этот спад или график пойдет вверх на следующей неделе – это целиком и полностью зависит от действий руководителя.
АНТИКРИЗИСНЫЙ АЛГОРИТМ
Алгоритм — стандартный порядок действий руководителя или сотрудника, направленных на достижение определенного желаемого результата.

Вот список стандартных и последовательных действий руководителя.
1. Усильте действия по продвижению ваших товаров и услуг.
2. Сократите расходы.
3. Проведите необходимые организационные изменения.
4. Спланируйте и подготовьте необходимые ресурсы для обслуживания клиентов и выполнения заказов.
5. Укрепите дисциплину.

Каждый пункт алгоритма – это заданное направление согласованных действий компании. Задача руководителя – разработать и выполнить конкретные шаги по каждому пункту алгоритма.
Например:
«Усильте действия по продвижению ваших товаров и услуг».
Это самое первое действие в ситуации, когда продажи падают и доход снижается. Больше рекламы, больше маркетинговых мероприятий, больше пиара. Любые действия, которые ведут к продвижению ваших товаров и услуг. «Увеличить количество холодных звонков»,  «Изготовить и раздать флаеры», «Написать и опубликовать пресс-релизы», «Дать рекламу в газете», «Провести дегустацию наших продуктов». Какие именно действия и какое количество – это зависит от ваших финансовых возможностей, человеческих ресурсов  и креатива.

Второй шаг - сокращение расходов. Если наши доходы падают, а график нам на это недвусмысленно намекает, необходимо уменьшить расходы. Это никак не относится к нашим действиям по продвижению, которые мы запланировали выше. А в остальном: закрыть или заморозить новые проекты, которые не увеличат наш доход прямо сейчас; сократить избыточный персонал; не тратить деньги на корпоративные мероприятия; сдать в субаренду часть арендованных площадей; не покупать за счет компании чай-кофе для сотрудников….

Сокращения расходов неизбежно влекут за собой организационные изменения. Перераспределить обязанности сотрудников, если у вас их стало меньше. Возможно, организационная структура требует серьезной или незначительной коррекции. Отладка бизнес-процессов. Изменение системы мотивации и так далее.

Поскольку вы значительно увеличили действия по продвижению, надо ожидать, что у вас увеличится входящий поток. Сумеете ли вы обработать все звонки, заявки? Достаточно ли у вас товара? Сможете ли обслужить всех, кто обратится к вам за услугой? Необходимо продумать все возможные варианты и быть готовым к  увеличению потока клиентов.
"Пилите, Шура, пилите..."

Ну и, наконец, дисциплина. Условия изменились, от каждого в компании ожидается, что он будет работать больше, а дурака валять меньше.
ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Плюсы и преимущества малого и среднего бизнеса в том, что здесь от принятия решения до действия всего один шаг. Это надо использовать в полной мере. Поэтому ввести реальное оперативное управление просто. Все шаги антикризисного алгоритма мы оформляем в виде недельного оперативного плана. За каждый шаг назначается ответственный и устанавливается срок исполнения. Все действия должны быть выполнены быстро, чтобы получить результат до конца недели. Шаги должны быть конкретными, с количеством действий или полученных результатов. Например, не просто «Увеличить количество холодных звонков», а «Сделать 250 холодных звонков».
После того как план написан, необходимо довести его до сведения всех сотрудников компании. Необходимо, чтобы ответственные за выполнение конкретных шагов включили эти шаги в свои недельные планы. И далее руководитель ежедневно проверяет выполнение плана и требует от сотрудников, чтобы они завершали задания в установленный срок.

ПРАВИЛЬНО И НЕПРАВИЛЬНО: ПАРАМЕТЫ ОЦЕНКИ АНТИКРИЗИСНЫХ РЕШЕНИЙ
Как оценить, насколько верными были наши антикризисные действия? По графику. Неделя прошла – отмечаем новые показатели. Если линия графика пошла вверх, значит, мы все сделали верно. И теперь мы применяем другой алгоритм – алгоритм растущего графика. А если опять вниз?  Тогда мы смотрим, все ли запланированные шаги были выполнены? Каких действий было недостаточно, или какие действия не сработали?  И повторяем антикризисный алгоритм уже с учетом нашего опыта.
А потом, через 4-6 недель смотрим тренд графика за период. Если видим тенденцию к снижению, то теперь мы  снова используем наш антикризисный алгоритм, только шаги будут не оперативные, а долгосрочные, рассчитанные на месяц и более.

Зеленым пунктиром показан тренд графика за последние шесть недель. Чтобы определить тренд, надо визуально усреднить пики графика. Здесь мы видим тенденцию к снижению. Изменится ли эта тенденция в лучшую сторону, пойдет ли график вверх, зависит только от нас.
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

  • 9 comments